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新美大和滴滴,是争一张千亿美元俱乐部门票


 

   原标题:新美大和滴滴,争的是一张千亿美元俱乐部门票

  摘要:在目前的时点,能否正确的认识扩张的意义及其边界,能否构建起自己的基本价值业务、并基于它获得主导性的用户入口地位,对O2O领域的明星创始人们而言,将是决定他们能否笑到最后、率先拿到千亿美元市值俱乐部门票的关键。

  在过去的8年中,美团(包括合并后的美团点评,即新美大)和它的众多竞争对手们给人的想象空间主要集中在这样一个角色——潜在的综合生活服务O2O领域的主导入口、进而是移动互联网的核心入口之一——围绕这个角色的竞争,是过去几年中国互联网领域最重要的竞争主题之一。

  表面上看,这个领域具备成就这种角色的条件——庞大的潜在市场规模(上万亿元),与每个人每个家庭的日常生活密切相关(从而可能获得上亿的潜在日活跃用户规模),是实物电商之后又一个建立交易生态的机会(实物电商的直接和间接价值让人艳羡,但跑马圈地已基本结束)等。

  但现实是,尽管该领域的整合迹象早几年就已经出现,比如滴滴与快的、美团与大众点评的合并,携程收购去哪儿,几个月前饿了么又收购了百度外卖,摩拜与OfO的合并也传了很久,但在很长一段时间内,这些整合并没有让这个领域呈现出方向的确定性(除了对投资需求的确定性),相反,形势越来越混乱:美团点评进入了滴滴、携程的地盘,滴滴也似乎对摩拜、美团点评、携程的地盘越来越上心。

  对这些公司而言,主要的挑战是(就像尹生在之前的文章《社会共治、技术驱动和AT现实》中提到的),O2O常常受制于线下供应能力,用户价值主要在线下实现,不同的服务种类通常代表着不同的用户体验,以及本地特性导致的关系碎片化,这使得集中式的综合O2O入口的必要性和价值打了不小折扣。

  而一个强大的综合用户入口地位,往往是在互联网领域建立主流行业地位和生态主导地位的基础,也可能正是美团点评的投资者们的最大期待所在,比如腾讯、阿里、百度、京东这些主要的商业帝国就是如此——腾讯基于即时通讯和社区,阿里和京东基于实物电商,百度基于搜索。

  通常,一个应用和服务能否建立主导用户入口地位,取决于下列因素中的一个或多个:潜在用户规模是否够大,用户对价值认知的明确性与稳定性,价值的重要性或基本性,用户价值评价标准的共识性,用户个人资产的积累,以及有利于提高用户的认知或依赖程度的客观属性,比如价值的可替代程度和供给的可集中化程度、价值实现过程或方式的差异化、以及是否存在与用户规模或使用规模相关的先发优势等。

  这也是为什么迄今为止,始终处于主导地位的互联网用户入口仍然主要来自上述三个领域,因为只有它们碰巧与上述因素保持了最大程度的一致性,相反,始终排在用户使用率前列的资讯网站就没有这么幸运,在这个领域一直没有出现一个占绝对主导地位的应用,这可能是因为:

  基于人工(从而是分散化的)的生产模式和浏览模式下用户价值评价标准的多样化,让这个领域呈现出入口的丰富性。只有到了最近,随着技术生产模式的使用,才在今日头条这样的应用中表现出了入口集中化的势头(尽管这种势头能维持多久,还还受其他因素的制约)。

  因此,对美团点评这家从一开始就将“吃喝玩乐全都有”作为口号、从千团混战中走过来的综合O2O“剩者”而言,要想成为综合的主导用户入口,首要的挑战是如何超越这个行业的不利因素,即用户很难对美团点评形成明确稳定的价值预期,以及如前文提到的,一个综合O2O入口的必要性在很长一段时间内也尚待明确。

  换句话说,要想成为主导性的入口,美团点评就必须成为某个或几个基本价值的提供者——这一价值对用户和相关的生态参与者而言,都是必不可少的,这意味着它不但在最广泛的用户价值列表中排在使用频率最高或最基础的价值位置上,还能为生态提供基本的价值驱动,比如腾讯最基本的用户价值是即时通信,它建立了腾讯的用户基础和生态基础——并围绕它建立价值矩阵。

  眼下的美团点评有成为两个方面的基本价值提供者的潜力,一是生活决策入口,一是餐饮外卖。在生活决策入口方面,迄今曾经最有希望做到这点的,只有合并之前的大众点评,随着用户和商家行为数据的积累,美团点评在这方面仍然有机会建立壁垒(尽管看起来它似乎仍然没有完全意识到这一价值的潜力),而胜出的关键在于数据和内容的丰富性,用户决策的效率和通过连接对行业效率的提升;

  而餐饮外卖则因为其高频次、潜在规模大(和出行、旅行一样具备万亿元的规模潜力)、与实物电商和生鲜电商都存在明显的流程和用户价值预期差异、提供了明显的用户和商家增值价值,而有机会成为综合生活服务O2O的基本价值提供者,而决胜的关键是运营效率和用户体验。

  2017年,美团点评外卖交易额已经达到1710亿元,占到其全部交易额的将近一半(47.5%),而且覆盖了全国所有人口10万以上的县,这和前些年主要来自团购这样缺乏基本价值特征的业务形成了对照。这个交易额规模尽管仍比携程小,但与滴滴同期已经相当。

  但滴滴和携程比美团点评幸运的是,它们各自的基本价值领域——携程是旅行,滴滴是出行——提供了比较有利的商业结构和清晰的价值认知,其中在线旅行领域已经出现了千亿美元级的全球巨头,而出行服务市场的固定成本(汽车租金和折旧)是重要因素,这为在线连接者提供了增值空间。

  相对而言,在美团点评的潜在基本价值领域价值创造的难度要高一些——这个领域的价值来源于复杂得多的方向,包括租金、食材、人力等,这些都是难以时空消解的,互联网力量要在其中找到自己的位置需要费些周章,尽管不是不可能,而且美团点评似乎走在了正确的道路上——围绕基本价值的多元化价值扩张和用户运营。

  这体现在美团点评一个多月前的最近一次组织架构调整中,整个公司被组织为四大事业群,即以外卖为核心的大零售事业群,酒店旅行事业群,出行事业群和包括传统的团购业务在内的到店事业群,其中酒店旅行和出行分别是携程和滴滴的大本营。

  对一个生活服务O2O的用户而言,它的需求是多样化的,在被一个主导性的综合入口留住之前(如果存在这样的入口机会的话),他们在其他细分的主导入口那里也会一直受到同样的诱惑,而对美团点评的用户而言,这些潜在的诱惑可能主要会来自细分龙头滴滴、携程以及同类竞争者口碑-饿了么,同样,从后面这些公司的立场去看这个问题,也会有同样的答案。

  不过,这只是通常的情况,如果考虑到用户价值认知的清晰性和价值交付过程的差异性,以及资产的轻重程度,则必须对多元化的冲动加以克制,至少是在多元化中确保战略上和用户认知上的清晰性,换句话说,就是自始至终必须保持基本价值的突出地位,而其他的价值只是辅助作用。

  比如,对滴滴而言,用户对决策和目的实现效率的要求,以及决策过程中的视觉要求,注定了它的界面必须足够简单,这会限制它在主应用中呈现的服务的数量,而类似餐饮和旅行这样的服务更多的扮演的是用户变现的角色,而实际上仅在出行领域,它仍然有足够多的价值可供挖掘,比如满足用户的多层次需求和对线下服务能力的整合,以及全球网络的构建。

  这样的逻辑同样适合美团点评,如果不能围绕决策和外卖两个基本价值各自发展一个入口,那么在外卖中逐步融合决策价值就是必要的,一个仅仅建立在交易基础上的O2O入口是最容易被那些超级流量中心所分食的,必须试着在入口中融入更多粘合剂,并在差异化手段贫乏的情况下,建立更多的时空障碍,比如外卖团队就是这样的障碍,这样的障碍还可能来自更多环节,比如食材,生产甚至是商家餐桌组建起来的广告网络。

  按照这样的逻辑,出行和旅行之于美团点评的价值,就完全不同于滴滴和携程,它可能不用追求在这两个业务上分别战胜主要的对手,一方面,这些业务只是用户变现的渠道,因此它只需着眼于那些最能体现流量价值的细分业务,另一方面,这些业务的存在,能够提高用户的留存率和活跃度,这会提升作为主导入口的可能性。

  只要这些扩张能转化为基本价值的用户规模与活跃度,以及整体交易额的货币化率提升,扩张就是有效的——特别是在基本价值领域仍然存在重要对手的情况下,因为这些额外的价值来源可以用作挤压竞争对手空间的资源。根据美团点评提供的数据,2017年其整体交易额为3600亿元,收入为330亿元,这意味着其货币化率已经提升到了9.1%,而团购时代这一比率还不到现在的一半水平。

  在目前的时点,能否正确的认识扩张的意义及其边界,能否构建起自己的基本价值业务、并基于它获得主导性的用户入口地位,对O2O领域的明星创始人们而言,将是决定他们能否笑到最后、率先拿到千亿美元市值俱乐部门票的关键。就像尹生在《社会共治、技术驱动和AT现实》中写道的:

  对它们而言,未来竞争的壁垒可能来自用户价值认知的建立与入口的形成,或者垂直价值链上的时空障碍,具体选择哪一种方向,则受制于用户习惯和行业特点,如果不认清这一点而先入为主的专注,就可能让公司在竞争中面临地位被边缘化的危险。